Интервью с Робертом Капланом
Алексей Гостев
Источник: E-xecutive
Роберт Каплан, профессор Бизнес-школы Гарвардского университета, создатель карты сбалансированных показателей.
E-xecutive: Как бы вы определили performance management (управление эффективностью)?
Роберт Каплан:
Роберт Каплан, профессор Бизнес-школы Гарвардского университета, создатель карты сбалансированных показателей.
E-xecutive: Как бы вы определили performance management (управление эффективностью)?
Роберт Каплан: Performance management – это использование информации об эффективности в достижении целей, которые организация пытается достичь, во-первых, для лучшего доведения этих целей до сведения всех сотрудников, во-вторых, для проверки выполнения этих целей и, в-третьих, для объединения усилий всех частей организации вокруг достижения этих целей.
E-xecutive: С какого времени можно говорить о performance management?
Р.К.: В какой-то форме performance management существует уже очень долгое время, несколько столетий. То новое, что появилось в последние годы, это переход от измерения эффективности (performance measurement) к более активному управлению эффективностью. Методы управления эффективностью, в создании которых я принимал участие, направлены не столько на то, чтобы измерять эффективность работы организации в прошлом, сколько на то, чтобы изменять ее в будущем.
E-xecutive: Какие изменения внесла карта сбалансированных показателей (balanced score card) в сферу управления эффективностью?
Р.К.: В прошлом основные измерительные инструменты были финансовыми. Прежде всего, это были финансовые отчеты компаний. Нам удалось доказать, что эти инструменты отражают результаты решений и действий, совершенных в прошлом, но не дают возможность оценивать будущую эффективность, в том числе и финансовую. Поэтому мы предложили измерение четырех типов показателей:
1) показатели, относящиеся к потребителям,
2) критические процессы в организации, которые влияют на ценовую эффективность,
3) показатели, относящиеся к людям и системам в рамках организационной культуры (другое название этих показателей – «обучение и рост»),
4) финансовые показатели.
E-xecutive: Каковы наиболее частые ошибки при применении карты сбалансированных показателей?
Р.К.: Основная ошибка – это применение карты сбалансированных показателей как еще одного, пусть более точного, измерительного инструмента. При этом забывают, что прежде всего карту сбалансированных показателей необходимо использовать как средство лучше артикулировать стратегию, и уже затем решить, измерение каких именно показателей важно для ее осуществления. Другая серьезная ошибка заключается в том, что доступ к информации, полученной в результате применения карты сбалансированных показателей, ограничивается только высшим менеджментом.
В результате утрачивается одно из главных преимуществ этого метода: возможность информировать рядовых сотрудников о стратегии организации, сделать так, чтобы они лучше понимали, в чем состоят ее цели и задачи. Таким образом, основные ошибки – это использование измерений, не имеющих отношения к целям организации, и неспособность довести информацию до сотрудников.
Кроме того, руководители могут, собирая информацию по нефинансовым показателям, о которых я говорил выше, тем не менее не учитывать эту информацию при реальном управлении организацией. Вместо этого они полагаются только на краткосрочные финансовые показатели, хотя другие показатели тоже измеряются. Это еще одна возможная ошибка.
E-xecutive: Какие трудности могут возникнуть на пути введения карты сбалансированных показателей в России?
Р.К.:Я не являюсь специалистом по России и не могу оценивать современное состояние российской экономики или российских компаний. Я думаю, что российские компании пока не имеют даже традиции финансовой эффективности, основанной на финансовых отчетах и акционерном подходе, и привыкли оперировать скорее физическими объемами продукции (имеется в виду советское время. – Прим. ред. ). Поэтому им предстоит освоить традиционные, финансовые методы измерения эффективности и в то же время осознать, что только финансовые показатели сами по себе недостаточны и что их необходимо дополнить анализом других показателей. Прежде всего показателей, учитывающих удовлетворенность потребителей. Иными словами, российским компаниям предстоит пройти путь, по которому западные кампании двигались более ста лет, за очень короткое время. И это, безусловно, очень серьезная трудность. Кроме того, должны произойти изменения в организационной культуре.
По самой своей сути карта сбалансированных показателей предполагает не командные, а партнерские отношения в рамках организации. Карта сбалансированных показателей гораздо в большей степени является средством коммуникации, чем командования и контроля. Для ее введения необходимы не только экономические, но и организационные и культурные предпосылки. Топ-менеджмент должен не просто указывать служащим, что им делать, но доводить до их сведения основные цели компании, помогать им найти свое место в достижении этих целей, идентифицировать себя с ними. Без такой ментальности введение карты сбалансированных показателей не может быть успешным.
E-xecutive: Может ли карта сбалансированных показателей использоваться как средство для измерения и оценки человеческого капитала?
Р.К.: Да. Это как раз стало темой нашей последней книги. Там достаточно много говорится о способах мобилизации человеческого капитала для достижения целей организации. Нам удалось идентифицировать отдельные позиции, наиболее важные для успеха организации, чтобы затем сформулировать, какие навыки и способности нужны для эффективной работы на этих важных позициях.
Мы предлагаем измерять в карте сбалансированных показателей, какой процент людей на ключевых позициях обладает достаточными навыками и способностями, чтобы работать на самом высоком уровне.
Этот метод сейчас становится очень полезным средством мобилизации человеческого капитала, то есть навыков, способностей и знаний людей, для достижения целей организации.
Беседовал Алексей Гостев
| 
