Партнёрство. Брак по расчёту
Евгений Бутман
Источник: Бизнес журнал
«Более 12 лет работая в бизнесе, постоянно наблюдаешь некоторую диспропорцию отношения бизнесменов к различным вопросам построения бизнеса. Одной из наиболее «ущемленных» является проблема взаимоотношений с собственными
«Более 12 лет работая в бизнесе, постоянно наблюдаешь некоторую диспропорцию отношения бизнесменов к различным вопросам построения бизнеса. Одной из наиболее «ущемленных» является проблема взаимоотношений с собственными партнерами по бизнесу.
Причем в нашей стране этому уделяется намного меньше внимания, чем вопросам, например, организации бизнеса, построения компании, управления персоналом и т.д. -тоже очень важным, но зачастую являющимся следствием того, насколько правильно или неправильно изначально выстроены эти отношения.
Здесь я хотел бы остановиться на трех составляющих: поиск партнеров, ведение бизнеса с партнерами и, увы, - развод.
Итак - поиск партнеров. Вы решили начать свой бизнес. Или, в дополнение к уже существующему, начать еще один. Или открыть отделение в другом городе. И перед вами стоит вопрос: делать этот бизнес одному или с партнером (партнерами). Для начала предложил бы подумать вот над чем: есть ли хоть какая-нибудь возможность остаться одному и не иметь никаких партнеров. И если такая возможность есть - смело обходитесь своим умом. Потому что пока вы даже не представляете, насколько это сложно — делать бизнес с партнерами. Подумайте, как меняется жизнь человека, когда он вступает в брак.
Главная перемена - необходимость учитывать интересы, взгляды и желания партнера по браку и постоянно искать и находить компромисс. При этом в основе брака лежат любовь, секс, биологическая потребность иметь семью, детей. В базисе бизнес-партнерства, как правило, - только желание зарабатывать деньги. А это, поверьте, не одно и то же.
Что мешает человеку делать бизнес без партнеров, одному? Во-первых, недостаток денег, во-вторых, недостаток опыта, в третьих, недостаток связей (для России - обстоятельство важное). Да, это важно. А еще? Боязнь оказаться несостоятельным и желание разделить ответственность с партнером, ощущение, что вдвоем (впятером) легче, веселее и т.п. То есть - ваша незрелость. Да, зрелость приходит с опытом. Но кое-каких ошибок можно избежать и вначале.
Среди кого мы ищем партнеров? Прежде всего, это родня. Братья, сестры, племянники, невестка шурина, сын свояка… Можно сразу наложить на это табу. Никаких родственников! Это говорят все. Но люди снова и снова наступают на одни и те же грабли.
Почему? Они забывают одну простенькую истину - с родственником (особенно близким) развестись нельзя. Никогда. Даже если это необходимо по бизнесу. С ним можно только поссориться. Смертельно и очень надолго. А заодно со всей прочей родней, которая всегда встает на сторону обиженного тобой: «Посмотрите, деньги заслонили ему все, людей он уже не видит!»
Вам хочется, чтобы, например, ваша старенькая мама просила не обижать вашего двоюродного дядю - лодыря и дурака: «он же на руках тебя держал, когда я из роддома тебя привезла»? А дележ денег? Только представьте: это будут перемывать все ваши родственники! А обсуждение вашего самодурства и дурного характера? Вы думаете, так только в России?
Несколько лет у меня в партнерах была известная на компьютерном рынке американка Эстер Дайсон. У нее доли в десятках компаний по всему миру, огромный опыт. Я как-то спросил ее, стоит ли эта проблема в Америке? Она сказала, что я даже не представляю, сколько разбивается семей, какие тягостные сцены разыгрываются в судебных делах, касающихся семейного бизнеса! Убедил? Никаких родственников в партнерах. Если уж очень хочется кому-то из них помочь, - просто дайте денег. Лучше взаймы.
Перейдем к друзьям и приятелям
С кем же еще и делать бизнес, как не с друзьями? Но и здесь есть много подводных камней. Если коротко, бизнес надо делать с ровней. Причем по очень широкому кругу параметров. Во-первых, имущественное положение. Если вы всю жизнь не испытывали нужды в деньгах, а ваш друг вечно нуждался - скорее всего, партнерства не получится. Он будет постоянно залезать в кассу, вместо инвестирования заработанного в развитие бизнеса - изымать свою часть прибыли до копейки, жадничать, скупиться, упрекать вас в расточительности. Эти люди всегда стремятся вложить меньше, получить больше. В таких компаниях клиента встретят ободранные кресла и отсутствие кондиционеров. Вам подходит этот взгляд на жизнь? Далее.
Если вы трудоголик, умеете работать много и быстро, а ваш друг быстро только устает, а много только отдыхает, - так будет и в бизнесе. Вы вдруг обнаружите, что тянете, как ломовая лошадь, а партнера вашего видите по праздникам. И - ему все время нужны деньги. Если ваш друг обладает сердечным непостоянством, трижды женат, меняет подруг как перчатки - то же будет и с вами. В лучшем случае бросит в трудную минуту, в худшем - продаст.
Подумайте еще - конфликтен ли он? Если он в любом споре легко переходит на крик, часто ссорится - вам предстоят трудные времена. Не трус ли он? Вы ведь заводите партнерство в том числе и для того, чтобы в трудную минуту опереться на его плечо.
И, наконец, какой вклад вносит ваш друг в совместный бизнес? Если вы - деньги, а он - свои знания и дружбу с вами, это опасный признак. Значит, доля досталась ему бесплатно. Бесплатным, как правило, не дорожат, и легко от него отказываются.
И еще - не привлекайте хронических неудачников. Это заразно. И не берите своих подчиненных. Кстати: приглашая партнеров, в том числе отрывая от какой-то работы и гарантированного заработка, сразу объясняйте, что решение об участии в бизнесе они принимают самостоятельно, и, если бизнес прогорит, а они останутся ни с чем - это будет результат их выбора. Повторите десять раз, иначе всю жизнь будете виноваты и никогда не отмоетесь. И заодно напомните, что у вас трудный характер.
Вот как я сам представляю себе идеального партнера: человек одного со мною пола, возраст - от 30 до 50 лет (мне сорок), с амбициями, но не авантюрист, с жизненным опытом, спокойный, доброжелательный, терпеливый, ненавязчивый, без тайных пороков, порядочный, умный, самостоятельный, финансово обеспеченный, с налаженной личной жизнью, не зависящий от меня (и я - от него), не связанный со мною чем-либо, кроме бизнеса. Идеальный партнер - ау, где ты? Известно, что в любом обществе число способных быть бизнесменом, не превышает 1–2%. Это люди, как правило, с авантюрной жилкой. Так что тех, кто обладает указанными мною качествами, - единицы, и лучший партнер для вас — вы сами.
Несмотря ни на что, вы нашли партнеров, у вас есть деньги, связи, хорошая идея для бизнеса, вы готовы начать. Что здесь важно? Важно кое-что понять друг про друга и кое о чем договориться с вашими партнерами на берегу.
Что понять? Какие у каждого цели в этом бизнесе - заработать денег или попасть на обложку журнала Forbes? На какой срок вы оба (пятеро) в этом бизнесе, - на полгода или реально надолго? Совпадает ли ваше видение бизнеса и понимание методов и путей к достижению целей? А о чем договориться? Ну, например, кто из вас главный. Как будут приниматься решения - и как исполняться. Как достичь прозрачности деятельности каждого из вас друг для друга. Как считать и как выплачивать дивиденды. Если ваш первоначальный план окажется нереалистичным (допустим, старт окажется более дорогим, долгим и трудным) и придется его корректировать, как вы поступите? Кто будет отвечать за дополнительное финансирование, и изменится ли в этом случае соотношение долей в пользу того из партнеров, кто даст денег? Кто будет отвечать за безопасность? Как назначать топ-менеджмент, и брать ли на работу родственников и друзей ваших партнеров? (Вы помните: на работу не брать, лучше дать денег.)
Кстати, часто партнеры «на берегу» стараются эти вопросы не обсуждать не только потому, что это скучно, но и из ложного страха разрушить хрупкое согласие. Так вот - если оно настолько хрупкое, смело ломайте его. Поскольку партнерство, прежде всего, должно быть прочным!
Итак, вы обо всем договорились (или хотя бы обсудили). Теперь переходите к самой болезненной части - обсуждению того, как будете разводиться, если совместный бизнес не удался. У нас в России вообще считается неприличным обсуждать развод до свадьбы и заключать брачный контракт. Культура не сложилась. В бизнесе пока что то же самое. Поэтому и в браке, и в бизнесе люди или очень болезненно разводятся, или годами живут в опостылевшей семье - чтобы не травмировать общих детей (в жизни), чтобы не разрушать созданную компанию (это как ребенок - но в бизнесе), а так же из-за невозможности поделить имущество (и в жизни, и в бизнесе).
Развод в бизнесе - это легче, чем в жизни, если заранее договорились. Любой из партнеров должен иметь право выйти из бизнеса в соответствии с достигнутыми договоренностями. Они обязаны включать определение цены, по которой другие партнеры должны выкупить его долю, и порядок выплаты денег.
Кроме того, есть смысл также договориться о ситуациях, когда партнеры имеют право принудительно выкупить долю «проштрафившегося« партнера. (Я знаю компанию, где было четверо партнеров с равными долями - по 25%, и вот один из них своими действиями поставил дело на грань банкротства. И, несмотря на давние отношения, его единодушно «исключили из школы».) Договоренности о возможном разводе должны быть максимально простыми. Необязательно, чтобы они были справедливыми: справедливость — понятие субъективное, важно, чтобы были понятными и приемлемыми для всех партнеров.
Что ж, перейдем к следующей части нашего разговора, - как строить отношения с партнерами во время ведения бизнеса. Если все, что было на стадии создания и начала совместного бизнеса, — это теория, то проблема партнерства при ведении бизнеса, — самая, что ни на есть, практика. Здесь-то и проходит проверку все, о чем вы договорились. Здесь становится очевидным, подходите ли вы друг другу, каковы перспективы вашего совместного сосуществования.
Хочу выделить три разные ситуации. А именно:
- Все или некоторые партнеры работают в созданной компании, при этом среди них возникают начальники и подчиненные.
- Далее - один из партнеров возглавляет компанию, а другие партнеры в ней не работают (мой вариант).
- И, наконец, все сотрудники компании - наемные служащие.
Вариант первый - самый неустойчивый и распространенный, третий - самый устойчивый и редкий, второй - компромиссный.
Поговорим про первый вариант. Многие партнерства начинаются именно так, особенно если партнеров трое или больше. Главное здесь в том, что как партнеры они все равны, а как сотрудники — уже нет. (Бывает и так, что гендиректор — наемный, а его подчиненные — акционеры компании. Днем они выполняют его указания, а вечером могут собраться, да и уволить его.)
Другая проблема здесь - неравенство сотрудников компании, разделение на первый сорт (менеджер, он же акционер) и второй (просто наемный менеджер). Эти противоречия подрывают исполнительскую дисциплину, снижают мотивацию персонала и создают текучку кадров, затрудняют принятие принципиальных решений, зачастую приводят к разбиению коллектива на противоборствующие лагеря. Выходом здесь является разделение сфер деятельности, а также очень точное и детальное определение прав, обязанностей и полномочий всех заинтересованных сторон. Многим это часто бывает не по силам. И паритет интересов партнеров сохранять трудно.
Обычно в процессе работы среди партнеров проявляется харизматический лидер, которого признают остальные. Но тогда компания постепенно «дрейфует» от мультипартнерской к монопартнерской. Я наблюдал несколько таких компаний, и в большинстве случаев вижу тенденцию к постепенному переходу собственности к тому, у кого концентрируется власть. Как правило, серьезные изменения происходят тогда, когда появляются серьезные деньги, и ставки слишком вырастают.
В качестве примера приведу свой случай (простите за самонадеянность). У меня два с половиной года (1996-1999) был партнер, американец, который к тому же ни слова не говорил по-русски. Мы разделили функции следующим образом: его - вся «внешняя политика», все отношения с поставщиками, включая финансовые, а на мне - «внутренняя», продажи и маркетинг. Управление инфраструктурой мы разделили так: его - ERP-система и управленческий учет, мое — бухгалтерия, документооборот, персонал, безопасность. Принципиальные решения (а их было очень много) принимались только сообща, и каждый из нас имел право вето. Такая схема просуществовала в стабильном состоянии довольно долго - больше двух лет и даже пережила кризис 1998 года.
Однако правда жизни требует признать, что серьезный рост компании начался только после выхода моего партнера из бизнеса (по семейным обстоятельствам) и установления моего авторитарного единоначалия. Потому что для серьезного роста требуется мобилизация ресурсов компании, гибкость и оперативность принятия решения, право лидера на ошибку. Все это трудно совместимо с демократической (партнерской) моделью управления, которая, в свою очередь, хороша для периода стабильности.
Тут уместно перейти ко второй из описанных мною ситуаций. В России роль генерального директора очень велика, если он на самом деле единолично контролирует финансовые потоки, персонал, отношения с ключевыми клиентами и поставщиками. Если гендиректор - акционер компании, при принятии решений его слово очень важно. Это, конечно, не повод для недоверия, но другим акционерам не надо лениться и полагаться на авось, а выстраивать понятную и простую систему контроля за деятельностью такого акционера-директора.
Самое простое - третий вариант. Но он предполагает принятое в цивилизованных странах разделение собственников и управленцев, что пока не особо прижилось в нашей стране. К тому же дает возможность наемному менеджменту «увести» весь бизнес, а действующие законы этому не препятствуют.
Что можно посоветовать? Как ни цинично это звучит, добиваться, чтобы контроль за директором шел по разным каналам, и кто-либо из топ-менеджеров (лучше, если это будет финансовый директор) был доверенным представителем акционеров. И, разумеется, должен быть полный порядок с управленческим учетом и отчетностью.
Отдельная история - если вы хотите делать бизнес в другом городе. Например, открывать филиал. И чтобы партнер из этого города и был директором филиала. Что я могу сказать? Это значит, полностью зависеть от порядочности партнера и не иметь никаких рычагов влияния на ситуацию (чисто российские способы воздействия на партнеров я здесь, разумеется, не рассматриваю, считаю, что все мы здесь приличные люди). Единственный приемлемый в такой ситуации вид партнерства - дать директору филиала пакет акций меньше блокирующего, и финансовый директор филиала должен быть вашим человеком.
Также непростая история - партнерство 50/50. Здесь контроль у того, кто держит в руках финансы. Ситуация деликатная. На такое партнерство стоит идти только при высокой степени доверия между партнерами. Ну, и еще можно упомянуть случай, когда у вас уже есть бизнес, и вы хотите поучаствовать в перспективном бизнесе небольшой компании, — гораздо меньшей, чем ваша. В этом случае надо понимать, что вы не сможете уделять много времени этому партнерству, будете использовать во взаимоотношениях с таким партнером своих менеджеров, что неизбежно будет вести к обидам и недоразумениям с той стороны, если, опять-таки, не договоритесь на берегу.
Поговорим о разводе. В отличие от семейной жизни, где развод - практически всегда драма, в бизнесе это вещь вроде бы обычная, часто рутинная. Вернее, так должно быть. На практике - чего только не бывает! Я сам расставался с партнерами за 8 лет 6 раз. И наблюдал со стороны подобные истории в компаниях моих знакомых. Самое трудное, если заранее не договаривались. И если партнер, с которым расстаются, не хочет уходить, а остающиеся акционеры с ним не хотят больше работать. Или же, по Жванецкому: «у людей большое горе, они хотят поторговаться». И снова и снова: договаривайтесь на берегу! Заодно не будут фигурировать такие болезненные темы, как «кидание» партнеров, увод бизнеса, преднамеренное банкротство и прочее.
По мне, так лучше заплатить «выходящему» больше денег, чем планировалось, но не оставлять ситуацию «подвешенной» на долгий срок (это разрушает бизнес), не выносить конфликт на люди и не применять запрещенные приемы. Это может нанести ущерб вашей репутации на многие годы, да и деньги - не всё.
Чтобы успешно выстраивать отношения с партнерами, вам тоже придется в чем-то измениться. Например, привыкнуть искать и находить компромисс, в интересах дела быть готовым наступить на горло самолюбию, понимать, что бизнес - это только работа, часть жизни, и всех денег все равно не заработаешь, ваши партнеры имеют право на иной взгляд, на иную позицию. Быть нацеленным на результат, а не на выяснение отношений.
Евгений Бутман
|
