Мотивация за кадром
Источник: Эксперт
Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Но до создания стройных систем далеко. Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая
Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Но до создания стройных систем далеко. Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась.
Во-первых, пришедшие на Урал западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.
Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании.
В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное "уходит" с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.
Все это заставило уральские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию топ-менеджеры пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.
Главные ошибки
Мотивация - это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из уральских предприятий руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.
Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос "чего вы ждете от нашего предприятия?" или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве уральских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла.
Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Руководитель службы управления персоналом ЗАО "Уралтел" Наталья Князева объясняет: "Ошибка многих служб персонала в том, что они не "рекламируют" свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к "пряникам" (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное". Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Идеальный вариант введен в ООО "УГМК-Холдинг": здесь любой работник может свободно познакомиться с программой и принципами мотивации.
Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Руководитель службы персонала группы компаний "Том-УПИ" Надежда Уварова настаивает: "Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход".
Универсальные методы
По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя.
Системный подход, по мнению Натальи Князевой, подразумевает программу мотивации, в которой есть свой "пряник" для каждой группы персонала. Один слой "цепляют" деньги, другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.
Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Надежда Уварова отмечает: "Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми". Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать. Например, в одной екатеринбургской ИT-компании важный для бизнеса сотрудник все время опаздывал на работу, не помогали ни штрафы, ни увещевания. Руководитель добился результата таким подходом: "Ты у нас один из высокооплачиваемых, мы тебя очень ценим. У нас к тебе особое отношение, поэтому будем налагать на тебя особые штрафы: вычитать стоимость часа опоздания, исходя из твоей большой зарплаты, а не из среднего по компании".
Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации - грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют.
Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам. Многие менеджеры часто формулируют не цель, а благое пожелание. Так, задача "увеличить поток клиентов втрое" поставлена некорректно, "расширить клиентскую базу на 20% в течение предстоящего квартала" - более грамотно. Если при стремлении к цели у работника попутно возникло до 40% незапланированных дел и он не справился с задачей, это не его вина - значит, цель поставлена неверно.
Оригинальная система постановки целей применяется в концерне "Калина". На каждом рабочем столе стоит табличка, на которой записана основная задача работника, сформулированная в нескольких предложениях, и индикаторы (не более четырех), по которым можно оценить уровень выполнения этой задачи. По итогам месяца в каждом подразделении составляются рейтинги. Как отмечает начальник отдела управления персоналом концерна Алена Тиглева, когда задачи и индикаторы сжаты до минимума и сама система поставлена на поток, можно объективно оценить сотрудников и наградить лучших.
Мотивация для материалиста
Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами организации и поиск формы их реализации. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) - базовое условие для внедрения механизмов нематериальной: только после удовлетворения основных потребностей сотрудник задумывается о самореализации и развитии.
Последние два-три года ведущие уральские компании меняют системы оплаты труда. Директор по персоналу "УГМК-Холдинга" Виктор Олюнин объясняет: " Если прежде оценивалась должность, профессия, стаж, что приводило к уравниловке, то теперь на первый план выходит компетентность, переменная составляющая заработной платы напрямую зависит от конкретных результатов сотрудника".
На "Патре" начинает действовать апробированная в рыночных условиях многих стран балльная система оплаты труда, основанная на оценке характеристики труда (умственный или физический), степени ответственности, профессиональных навыков, опыта и образования работника. Для каждой должности устанавливается диапазон, где верхняя планка - это максимум, который может позволить себе работодатель. Повышает сотрудник квалификацию - растет его зарплата. По мнению директора по персоналу ОАО "Патра" Андрея Семешко, "эта система дает прямой стимул работать лучше".
Немаловажную роль для "материалистов" имеет размер и качество предлагаемого на предприятии социального пакета. Зарубежные фирмы на уральском рынке переманивают персонал именно соцпакетом. Региональные компании вынуждены искать новые решения. Например, сотрудник "Уралтела" может получить кредит, не отвлекаясь от работы: в компанию приходит специалист банка и все оформляет. "УГМК-Холдинг", чтобы избежать уравниловки социальных гарантий и благ, ранжирует персонал по степени ценности для компании (высококвалифицированные специалисты, представители дефицитных профессий, молодежь и т.д.) и предлагает различные наборы услуг в сфере образования, медицинского обслуживания, пенсионного и социально-культурного обеспечения, жилищных программ.
Стимул для карьериста
Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения.
Прозрачную систему продвижения по служебной лестнице реализует "Уралтел". Новый сотрудник попадает в учебный центр, где его знакомят с историей компании, ее конкурентными преимуществами, структурой, миссией и целями. Человек видит, что компания ценит кадры, он получает представление о системе внутренних взаимосвязей, важных для построения будущей карьеры. Окончательное решение - подходит ли компании новый сотрудник - принимается на квалификационном экзамене. Последующий карьерный рост идет по аналогичной схеме: обучение, оценка, новая должность. Инициатором продвижения может быть и сам сотрудник, и его руководитель.
Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными уральские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса. Так, с 2004 года в Екатеринбурге начал действовать "Университет СладКо". На первом этапе будут привлекаться тренеры и внешние, и внутренние, предварительно изучившие технологические и управленческие особенности компании (для этого они будут работать в различных ее подразделениях в течение нескольких месяцев).
Дать команду
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.
Первый - собственно создание сплоченной команды. Концерн "Калина" организует специальные тренинги для работников подразделений, которым необходимо сотрудничать в процессе производства. Участников вывозят для проведения экстрим-тренинга на природу, где они вместе плавают на катамаранах, штурмуют горные вершины. Как отмечает Алена Тиглева, важно, что люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников кроме незабываемых ощущений появляются новые крепкие контакты.
Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения можно несколькими способами. Так, в компании "СладКо" проводится "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы. По словам директора по персоналу Светланы Менькиной, сотрудники порой говорят нелицеприятные вещи, не всем довольны, но идет обмен информацией - и это важно.
Общепринятый механизм сплочения коллектива - корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность компании. Так, в компании "Том-УПИ" в прошлом году был проведен День благодарения, приуроченный ко дню рождения фирмы: сотрудникам предложили на бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочим столом.
Екатеринбургский филиал Внешторгбанка смог собрать на спартакиаду в Лужниках команды 43 отделений банка со всей России. Спорт влияет на равновесие в коллективе, так как позволяет избавиться от негативных эмоций, поясняет Андрей Семешко. Реализовать такой подход можно и без серьезных затрат. Так, в финансовой службе "Том-УПИ", по словам Надежды Уваровой, существует традиция делать зарядку в середине дня: всего 10 минут, а работоспособность повышается.
Тем, кто хочет иметь все самое лучшее
Существует категория людей, для которых принадлежность к компании-лидеру - самый важный мотиватор. Имидж динамично развивающегося предприятия позволяет не только привлекать новые кадры, но и удерживать специалистов, говорит Светлана Менькина. Опыт работы в зарекомендовавшем себя на рынке предприятии повышает возможность сотрудника и в дальнейшем зарабатывать больше. Однако руководители некоторых компаний превращают имидж своих фирм в способ шантажа персонала, отказываясь повышать зарплату: "Должен быть рад, что работает у нас".
Людей с лидерскими качествами притягивает возможность побеждать. Поэтому руководителям приходится изощряться в постановке все новых целей перед такими сотрудниками. В концерне "Калина" провели конкурс среди рабочих за звание "Лучший по профессии", победителей которого ждали путевки в Турцию по системе "все включено". В компании "Уральские авиалинии" за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники "Звездной программы": повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды. Конкуренция работников за высокое вознаграждение, признание достижений и профессионализма повышает их работоспособность.
"Детям - мороженое"
Внимательное отношение к детям сотрудников - особо значимый фактор мотивации. Большинство таких программ не требует серьезных вложений. Конкурс детских рисунков с торжественным награждением, чаепитием и подарками организовать несложно, а дух сотрудников-родителей он поднимет. В "СладКо" выставку детских работ устроили в столовой, и она изменила атмосферу на предприятии. Компания ВЫСО дважды в год проводит конкурс детского рисунка "Мой папа работает в ВЫСО" или "Как здорово крикнуть слово "мама"". По словам председателя совета директоров компании Владимира Шумакова, для вахтовиков, работающих по нескольку месяцев в Норильске и других городах России, детские рисунки служат связующей нитью с домом. В компании TWAL по итогам конкурса детского рисунка издали книгу и каждый ребенок получил ее в подарок с личной подписью генерального директора.
Внимание к детям может проявляться в разных формах: детские праздники, елки, конкурсы, организация летнего отдыха. Но наибольший эффект имеют мероприятия, вызывающие у детей интерес к тому, чем занимаются родители. "Уральские авиалинии" регулярно проводят экскурсии для детей сотрудников на борт самолетов. По словам заместителя генерального директора компании по авиационной безопасности и управлению персоналом Владимира Латохина, внутренняя статистика показывает, что это не только мотивирующий фактор для родителей, но и программа подготовки кадров на будущее - многие дети продолжают авиадинастии.
Учитывая международный характер бизнеса, холдинг металлургических и угольных предприятий Стальная группа "Мечел" организовал и оплатил отдых детей передовиков производства в Хорватии. Важной частью программы стала экскурсия на крупнейший трубный завод Mechel Zeljezara, причем генеральный директор предприятия встретил детей у проходной и вручил им подарки. Знакомство с производством впечатляет детей, а забота предприятия об их отдыхе мотивирует родителей к эффективной работе.
Секрет фирмы
Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала: таково необходимое условие для прохождения сертификации по стандартам ISO-9000.
Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации - зарплата. Однако в России неденежные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора.
В любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации.
Эксперт
|
