Создаём эффективную команду
Екатерина Минтусова
Источник: Элитный персонал
В современном бизнесе успешнее действует тот, кто смог собрать эффективную команду. Разумеется, команда – не единственный фактор, обеспечивающий конкурентоспособность компании. Взаимопонимание между менеджерами
В современном бизнесе успешнее действует тот, кто смог собрать эффективную команду. Разумеется, команда – не единственный фактор, обеспечивающий конкурентоспособность компании. Взаимопонимание между менеджерами различных уровней можно развивать, для этого существуют специальные тренинги. Объективный взгляд на тимбилдинг – в интервью с заместителем генерального директора по управлению персоналом ОАО «Киришская ГРЭС» РАО «ЕЭС РОССИИ» Игорем Дубинниковым.
- Игорь, тренингов по командообразованию много. Как подобрать оптимальный вариант для своей компании?
- Нужно исходить из целей, которые необходимо решить при помощи такого тренинга. Общая задача всех программ по командообразованию – это сближение людей, которым вместе предстоит принимать важные решения. Однако существуют «тимбилдинги», нацеленные на менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников, на отдельные подразделения. Например, когда я работал в компании Sun Interbrew, то среди прочих тренингов я устраивал тимбилдинг для службы качества. После ряда вынужденных увольнений и структурной перестройки сотрудники этого подразделения пребывали в растерянности, не зная, как налаживать отношения с руководством. Тренинг создал необходимые условия для того, чтобы люди учились больше доверять друг другу, узнали, как в команде осуществляется коммуникация, как распределяются роли. Но, помимо простого сближения, целью тимбилдинга может стать объединение людей вокруг конкретной задачи (например, планирования или управления человеческими ресурсами). Так что выбор тренинга зависит от ваших целей.
- Когда имеет смысл проводить такой тренинг?
- Чем раньше, тем лучше. Если создается новое подразделение или же в компании начинается глобальная реорганизация, без тимбилдинга не обойтись. Как только завершатся все изменения, берите сотрудников и вывозите их на 2-3-хдневный тренинг. Лучше всего – за пределы фирмы (загородный дом отдыха, другой город). Хотя порой тренинг можно провести и на территории компании.
Например, компания открывает очередной супермаркет: построено здание, набран персонал, разработана подготовительная программа. Тренинги могут проходить на территории магазина; это позволит сотрудникам обжиться на новом месте. В итоге, к открытию магазина, у людей сложится ощущение, что они знают друг друга сто лет, и будет время заранее обо всем договориться. По опыту могу сказать: тимбилдинг – один из основных моментов работы с новыми сотрудниками. Приходя в компанию, я стараюсь провести такой тренинг в течение первых трех месяцев работы.
- Похоже, Вам всегда везло с руководителями. Далеко не каждый из них согласится с HR-ом, который будет просить профинансировать непонятный «тимбилдинг».
- Убедить руководителя в необходимости тимбилдинга – важная задача: остальные сотрудники воспримут тренинг лояльно, видя, что инициатива принадлежит начальству. Хотя сначала не только руководители могут выражать сомнения. Стандартные фразы: «Куда нас вывезли?», «Кому это нужно?», «Только деньги зря тратить!» приходится слышать достаточно часто. Но обычно скепсис проходит к концу первого дня занятий. Может быть, отчасти из-за того, что по традиции он заканчивается вечеринкой. А это неплохая возможность раскрепоститься, отвлечься от работы и пообщаться на посторонние темы. Избежать рабочих вопросов удается редко, но, с другой стороны, я знаю несколько примеров, когда именно во время таких party решались сложнейшие проблемы, на обсуждение которых до этого ушел не один месяц.
- Хорошо, а как на тренинге себя ведут сотрудники? Кто более раскован и «легок на подъем» – руководители или подчиненные? Не боятся ли сотрудники слишком раскрыться?
- В начале занятий всегда чувствуется общая напряженность. Рядовые сотрудники, действительно, с опаской относятся к мероприятиям, где им приходится проявлять себя на глазах у начальства. Скорее открывается тот, кто по жизни занимает активную позицию, кто общителен и коммуникабелен сам по себе. Но постепенно, вне зависимости о должности, все втягиваются в игру, в общее соревнование. Со стороны это может выглядеть смешно: взрослые люди изо всех сил стараются победить в «детских» конкурсах и «тянут на себя одеяло».
На одном из тренингов с моим участием группа из 15 человек должна была с закрытыми глазами сделать из веревки многоугольник с равными сторонами. И все это на улице при морозе минус 30! Договорились, как будем действовать; мне досталась роль руководителя. Когда тренер пустил время, один из менеджеров попытался взять инициативу на себя. Команда не знала, кого ей слушать, начался разлад, было потеряно время. К тому же все замерзли. Пришлось резко остановить действия нарушителя и грозно прокричать указания. Задание мы выполнили в срок.
- Вы уверены, что тот менеджер не сохранил к Вам чувство обиды? Вообще, не могут ли подобные мероприятия стать причиной появления новых, негласных конфликтов между сотрудниками?
- Любой тренинг – не пилюля и не волшебная палочка, которая поможет решить все проблемы. В процессе тимбилдинга каждый из нас субъективно оценивает окружающих и ситуацию. Иногда, действительно, нам могут открыться не самые лучшие стороны наших коллег. То, что получится на выходе и сделает ли человек правильные выводы о своем поведении – зависит от профессионализма тренера, от того, сумеет ли он грамотно проанализировать ситуацию и доходчиво объяснить человеку его ошибки.
Комментарии
Олег Трояновский, партнер компании Pathways:
Командный тренинг как зеркало отражает реальное положение вещей в коллективе. Так, на одном из наших тренингов команде топ-менеджеров нужно было построить переправу через горный ручей. Обсудили разные варианты и приступили к работе: стали носить камни и бросать их в ручей, чтобы получилась переправа. В то же время несколько участников, несогласных с общим решением, поднялись вверх по течению метров на пятьдесят и начали делать то же самое. Когда тренеры привлекли внимание участников к этой ситуации, реакция была: «Это происходит у нас на работе каждый день!»
То, как люди ведут себя на тренинге, является калькой общей корпоративной культуры. Еще один пример. На одном из тренингов среди участников был очень авторитарный генеральный директор, плохо воспринимающий обратную связь от подчиненных. В начале все шло очень тяжело, люди боялись высказываться и смотрели в рот руководителю. Но после провала ряда заданий они вынуждены были пересмотреть свои отношения и выработать новый алгоритм совместной работы, который в результате сильно изменил отношения в компании.
Правильно выстроенный тимбилдинг не внесет в организацию новых конфликтов, но может высветить старые. И здесь большую роль играет желание всей команды работать на общий результат. Лучше вынести все противоречия на поверхность на тренинге и в игровой форме разобраться, что с ними делать.
Одна западная компания купила российское предприятие, и на тимбилдинг приехали старые руководители, менеджеры-иностранцы и наши менеджеры, нанятые новыми владельцами. Количество противоречий и интересов было огромным. За несколько дней невозможно было сделать из этих очень разных людей сплоченную команду. Но в результате тренинга они сумели определить правила игры, понять, что от кого ожидать. В рамках привычного рабочего графика этот процесс мог занять несколько месяцев.
Юрий Лунев, консультант по управлению, кандидат психологических наук:
Часто тренинги по тимбилдингу не достигают эффекта из-за неправильных ожиданий заказчика. Иногда приходится слышать такое пожелание: «Сформируйте мне из моих сотрудников команду, а то они какие-то вялые». Но за 2-3 дня добиться сплоченности и устойчивой совместимости людей практически невозможно. Тренинг способствует формированию таких составляющих команды, как сработанность и организованность. Не стоит забывать также, что «учебная командная деятельность» и повседневная работа различаются: в реальной жизни менеджер ни лазает по деревьям, не играет с веревкой и т.п. Игровые упражнения имитируют управленческую деятельность лишь отчасти. Поэтому не ждите, что за 3 дня занятий удастся создать «дееспособный, стрессоустойчивый коллектив». Тренинг дает только импульс – иногда очень мощный – к формированию эффективной команды. И дарит людям замечательный отдых.
В зависимости от типа корпоративной культуры люди по-разному ведут себя на подобных тренингах. В компаниях с «советскими» устоями ощущается давление социума: люди неловко ощущают себя, особенно в первый день занятий, они излишне деликатны, боятся проявить инициативу и активность. В «продвинутых» компаниях встречается другая крайность – бурные всплески индивидуализма, когда каждый с первых минут тренинга стремится как можно быстрее «взять быка за рога».
Увы, немногие руководители могут гармонично вписаться в командные действия. Часто они выбирают защитную тактику: «я это все прекрасно знаю и умею делать, только сейчас не буду участвовать, чтобы не мешать вам» или, что гораздо хуже, выступают с позиции обвинителя: «ну-ка, покажите свою беспомощность». Вспоминается тренинг в одной из ведущей российских агрокомпаний. Ее президент, послушав высказывания подчиненных, открыто и не стесняясь в выражениях речи «размазал по стенке» некоторых сотрудников. Впрочем, практика показывает, что тимбилдинг редко разжигает конфликты. Более того, тренеры иногда специально моделируют конфликтные ситуации, чтобы повысить активность участников.
Однажды мы предложили на тренинге упражнение по демонстрации социальной чувствительности. Одному из участников надо было с завязанными глазами пройти между коллегами, сидящими на пути, не задев их. После того, как тренер завязал ему глаза, сидящие тихо встали и ушли. Наш герой проявил такую серьезную деликатность, что все кругом едва сдерживали смех, наблюдая, как одинокий путник на совершенно пустой дорожке крадется, как по минному полю, тщательно обыскивая воздух. Человек был задет за живое: оказалось, что его недавно назначили руководителем. Он очень хотел показать свой потенциал, а в результате попал в комическую ситуацию (кстати, это упражнение как раз выявило его нормальную социальную чувствительность, и он получил высокую оценку). Разрядка наступила немедленно; его коллега «в отместку за друга» предложил тренерам поучаствовать в «авторских прикольных упражнениях», которые, действительно, вызвали дружный смех.
Екатерина Минтусова
|
