Работодатели по Аткинсону
А.Коновалов
Источник: HR-Journal
Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории, в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив
Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории, в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив избегания неудач.
В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим» ни «хорошим», все зависит от конкретной ситуации.
Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит «прорыва», он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать «резких движений». Но если стратегическая задача – сохранение «статус кво», то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта.
Точно так же, человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий.
В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избегнуть неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!».
Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но, даже в большей степени, от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие – в масштабе задач, которые человек перед собой ставит.
Таковы, в самом общем виде два возможных типа трудовой мотивации. Наверное, нет нужды пояснять, насколько эти показатели важны для процесса эффективного подбора персонала.
Понятно, что тот или иной кандидат должен обладать ведущим типом мотивации, оптимально подходящим для деятельности, в которой ему придется участвовать. Однако, именно рассмотрение способов применения теории Аткинсона в рекрутинге и не входит в цели данной статьи. Цель ее совершенно иная – применим сию теорию... к работодателям! Понятно, что работодатель тоже человек. И, как и каждому человеку, ему (работодателю) ничто человеческое не чуждо, в том числе и мотивация. И значит, в процессе некоей деятельности (в данном случае – подбора новых сотрудников) один из двух видов мотивации будет ведущим. И как все это будет выглядеть?
Идеальных.net
Итак, есть два работодателя, перед ним стоят задачи найти себе новых сотрудников.
Допустим, зовут этих работодателей Владимир и Виталий Петрович. Владимир – молодой, энергичный управленец, перед его внутренним взором проплывают поверженные конкуренты, упавшие в руки доли рынка и сладкий дым побед. Виталий Петрович – «из старых» начальников, осторожный, предпочитающий действовать наверняка. Его жизненное кредо – «Семь раз отмерь, а потом перемеряй!» Соответственно, потребность в новом сотруднике воспринимается нашими героями по-разному.
Владимир видит в новом человеке возможность для развития бизнеса, для Виталия Петровича новый человек – потенциальный источник различных проблем. Владимир уверен, что все дело в четкой постановке задач и четком же контроле исполнения, Виталий Петрович считает, что «все не просто, есть ведь еще корпоративный стиль, личная порядочность, в конце концов. Заранее про человека сказать что-либо трудно...» Заявляя вакансию, Владимир склонен преувеличивать финансовые условия за счет бонусной части – «Нам нужны успешные менеджеры! У нас человек может удвоить доход за счет различных бонусов и премий! А если не удваивает – то это не наш кандидат». Виталий Петрович, напротив, скорее преуменьшает финансовые достоинства вакансии: «Да, в принципе, можно получать и больше. Но что это за человек, который за деньгами бегает. Нужно, чтобы человек специалистом был, работать любил и это для него было главное. А тех, кто за деньги, любой потом перекупит».
Когда начинается работа с резюме, Владимир готов встречаться с каждым мало-мальски подходящим кандидатом (особенно в самом начале), Виталий Петрович же подолгу думает над каждым резюме. Для Владимира главное – то, что и как про себя расскажет в резюме кандидат, для Виталия Петровича важно собрать максимум информации и принять решение по множеству второстепенных признаков: «Ну, вот он тут опечатался в резюме... И не заметил... Значит, ему свойственна неряшливость... Нет, нам не нужны неряшливые работники...» или «Так... Двое детей... Значит болеют, нужны больничные...» И решение о встрече с одним из претендентов вызревает долго и непросто, отчего часть из владельцев отобранных резюме к моменту первой встречи уже трудоустраиваются.
Стиль проведения собеседований конечно сильно разнится. Владимир говорит о профессиональных задачах, о достижениях кандидата, предлагает обсудить задачи, стоящие перед компанией, оценивает степень владения сферой, уровень предлагаемых «с ходу» решений. Виталий Петрович тоже спрашивает о достижениях, но его интересуют также подробности личной жизни («Замужем? А сколько получает муж?»), особенности взаимоотношений с коллегами («А кто вы в коллективе? А с кем из коллег у вас не складывались отношения? Почему?»)
И Владимир и Виталий Петрович с удовольствием используют тестовые задания, где требуется предложить варианты решения проблем, близких к тем, с которыми кандидату предстоит столкнуться. Однако, при оценке результатов, акценты расставляются по-разному. Владимир оценивает общее направление принимаемых решений, Виталий Петрович особое внимание уделяет деталям.
Для Владимира основу принятия решений составляют собственные впечатления. По поводу проверки рекомендаций он говорит: «Те рекомендатели, которых называет кандидат, все равно плохо о нем не скажут. Выходить на «левых» коллег – мороки много, а объективности никакой, может, именно с этим человеком кандидат еще в детстве поругался. Да и все равно, я сам все и так вижу». Виталий Петрович, желая максимально подстраховаться, старается проверить все возможные рекомендации на кандидата. Да, он понимает, что в коллективе могут быть разные отношения, но... дыма ведь без огня не бывает...
Центральный момент – принятие решения. Владимир и отрицательные и положительные решения принимает быстро, поскольку «Работа не ждет!» и «Что толку голову ломать, начнем работать, и все станет ясно». Виталий Петрович отказывает тоже довольно оперативно, но понравившиеся кандидаты представляют для него сущее мучение. Да, понравился человек, но ведь в душу-то ему не заглянешь! Говорить-то мы все умеем, а как «на царство» придет, как дел наворотит...
Вся кадровая политика этих компаний тоже несет отпечатки особенностей лидеров. Владимир говорит о командном духе, но и о том, что незаменимых, в сущности, нет. Он готов легко брать на работу людей, но и легко расставаться. Виталий Петрович опасается ротации, говорит об инвестициях в персонал, и ищет своего «принца». Его коллектив стабилен, но необходимые кадры подбираются катастрофически медленно, а решения об увольнении сотрудников, неоправдавших надежд, даются очень тяжело. Ведь черт, которого я знаю, лучше незнакомого черта!
Happy End
Так или иначе, и Владимир и Виталий Петрович находят, наконец, того кто им нужен. Владимир обычно быстрее, Виталий Петрович – через больший промежуток времени. Как и положено, каждый находит «своего» кандидата. Владимир – того, кто «цель видит, препятствий не замечает», а Виталий Петрович такого, который «борозды не испортит». Владимир штурмует рынок, Виталий Петрович стоит насмерть в своей нише. Каждому свое. Все сестры получают в итоге по серьгам, а Сенька – по шапке. То есть, все довольны?
Жертвы и разрушения
Да, есть и такие. И это никто иные, как менеджеры по подбору персонала для Виталия Петровича. Руководитель, желающий подобрать для себя «идеального» кандидата – сущее наказание для подборщиков. Он мнителен, не уверен в кандидате, всегда думает, что кандидат что-то скрывает, выгораживает себя. Но он часто неуверен и в себе, его стратегия «избегания неудачи» в подборе является признаком глубокой неуверенности в собственной управленческой компетентности. (Заметим, что «неуверенность» не означает «некомпетентность»!) Менеджер по подбору, работающий с таким руководителем, должен сам проникнуться этой самой паранойей, научиться говорить о выходящем на работу кандидате не радостно («у меня «закрылся» главный бухгалтер!!!»), а наоборот, скептически-кисловато – «В понедельник главбух на испытательный срок выходит... будем надеяться, окажется достаточно компетентным...»
С кадровыми агентствами взаимодействие Виталия Петровича может складываться по двум сценариям. Либо агентство, столкнувшись с малопонятной позиций в отношении представленных кандидатов, начинает нервничать, требовать ясности, выдерживания сроков принятия решений и сотрудничество сворачивается, оставив у обоих сторон в душе неприятный осадок, либо, Виталий Петрович обретает среди агентских рекрутеров того, кто его понимает и тогда у них начинается любовь (вялотекущий роман с отдельными эксцессами) и полная социальная гармония.
Кстати, для кадрового агентства такой работодатель может стать и могильщиком (для конкретного рекрутера, а то и для агентства в целом, если агентство маленькое, а Виталий-Петровичей несколько на его голову). Отбирая огромное количество ресурсов, «избегатели» растягивают процесс подбора, он идет, гонорары маячат где-то невдалеке, но дотянуться до них никак не удается. И в один прекрасный (ужасный, наверное, все-таки) момент обнаруживается, что свои деньги в агентстве кончились, а вакансии так и остаются «почти закрытыми»...
В жертвах часто оказывается и сам Виталий Петрович. Он ведь тоже большого удовольствия не получает от того, что простое, в сущности, действие (найти и принять человека на работу) растягивается на долгие недели и месяцы! Он тратит время, нервы, работа делается не теми кем должна или просто стоит. И все это, конечно, ослабляет позиции компании. И, рано или поздно, амбициозный Владимир выдавит-таки Виталия Петровича из его норы, собрав к себе таких же шустрых да хищных, съест его бизнес, если конечно ума и опыта хватит.
И что?
Собственно, на любую угрозу всегда есть «техника безопасности». И всегда очень простая. «Не стой под грузом», например. Если вы работодатель, помните, что «избегание неудач» в управлении персоналом – тупиковый вариант, если не можете изменить своего стиля – берите отдельного человека, который сможет компенсировать ваши особенности.
Если вы HR в этой компании – становитесь на позицию работодателя, смотрите на мир его глазами, входите в его положение, относитесь с пониманием. Это понимание позволит сосуществовать успешно, не вступая в противоречие с осторожным начальником. Научитесь придавать большое значение нюансам в поведении кандидата, заранее фиксировать возможные несовпадения. Но, с другой стороны, учитесь убедительно доказывать, почему именно этот кандидат интересен на самом деле, почему его пятилетний опыт успешных продаж важнее того, что у него только неоконченное высшее. Для Виталия Петровича очень важно чужое компетентное мнение, он к нему обязательно прислушается.
Если же вы представляете агентство – определяйте «избегателя» заранее, не доводите ситуацию до опасной. Если вдруг обнаружили, что такая ситуация уже сложилась – выходите из нее до того, как она станет необратимой. Лучше расстаться по-деловому, сославшись на специальные пункты договора, например, чем узнать через месяц напряженной работы по вакансии, что компания решила все-таки не искать финансового директора, а вырастить из своего главного бухгалтера («Деньги, все-таки, пусть лучше проверенный человек будет...»). В любом случае, чем больше мы понимаем о той ситуации, в которой находимся, тем больше шансов на то, что это мы управляем ею, а не наоборот...
А.Коновалов
|
