Следствие следствия. Как контроль над персоналом влияет на работу компании
Павел Арабов
Источник: Компания
Самая неблагодарная, но неотъемлемая часть работы менеджера – это контроль. Он повышает дисциплину и эффективность труда, но может породить и новые проблемы. Иногда для этого бывает достаточно знать, что за вашей
Самая неблагодарная, но неотъемлемая часть работы менеджера – это контроль. Он повышает дисциплину и эффективность труда, но может породить и новые проблемы. Иногда для этого бывает достаточно знать, что за вашей работой следят. Результаты зависят от того, что и как контролировать.
Полгода назад в нескольких цехах Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ) втайне от сотрудников были установлены телекамеры – под самым потолком, чтобы не бросались в глаза. Руководство предприятия боролось за рост производительности труда и было вынуждено пойти на этот шаг. Некогда мощности ИМЗ были рассчитаны на выпуск 220 000 мотоциклов в год, а в 2002-м были сильно сокращены – теперь завод будет выпускать ежегодно 6000 мотоциклов. Это потребовало полностью изменить технологию производства. Прежние методы контроля оказались неподходящими. «На сборке двигателей у нас работал специалист по учету рабочих операций, но он не видел возможности увеличить нормы выработки, – вспоминает Дмитрий Лебединский, директор по маркетингу и продажам ИМЗ. – И все потому, что он находился внутри процесса, а стоило взглянуть на него со стороны».После установки камер проблема была решена за несколько дней. Выяснилось, что значительную часть рабочего времени сборщики теряли на складе. Теперь же кладовщик сразу выдает рабочим полный комплект деталей.
Консультанты по управлению считают контроль над тем, что и как делают сотрудники на своих местах, необходимым условием эффективной работы компании или предприятия. «Примерно 5% людей дисциплинированные от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы всегда, производительность же остальных 90% зависит от контроля», – говорит гендиректор консультационной компании «ММ-класс» Марина Мелия.
Гендиректор агентства «Маркет» Татьяна Матюшина выделяет четыре метода определения нормативов для сотрудников. Первый из них называется «управление по цели» (manager by objective) и применяется там, где есть творческий элемент в работе: очень часто в сбыте и маркетинге. Достижение основной цели организации делится на этапы, а с работниками согласовываются время и ресурсы, необходимые для достижения этих промежуточных целей. В рамках таких ресурсов сотрудник может действовать свободно – контролируется только выполнение поставленной задачи.
Остальные три методики используются для определения норм в рутинных операциях, прежде всего в промышленности. Одной из них является так называемый опытно-статистический (или суммарный) подход. В этом случае устанавливаются только общие нормы, без определения промежуточных – например, время сборки целого изделия без определения времени изготовления отдельных деталей. Однако такой подход не учитывает, что продукцию могут собирать люди разного пола, возраста, уровня образования, а также в разных условиях.
Третий и четвертый методы считаются научно обоснованными и носят название «аналитических». Здесь трудовой процесс делится на операции. Также изучаются и факторы, которые могут повлиять на продолжительность их выполнения. В результате такого исследования определяется идеальное время, которого и стремятся достичь на практике. Аналитический расчетный метод применим в тех отраслях, где уже существуют нормы выработки (они обычно публикуются в виде специальных сборников). Из них берут показатели по каждой отдельной операции и в итоге составляют производственную программу.
Аналитико-исследовательский метод предусматривает измерение продолжительности каждой операции в буквальном смысле с хронометром в руках. Применяется он в тех отраслях, для которых сборники норм не издавались или устарели.
Установка телекамер – прием, который может использоваться лишь в отдельных случаях. На том же ИМЗ, по словам Дмитрия Лебединского, на сборке мотоциклов контроль в основном сводится к наблюдению за тем, чтобы рабочие не нарушали технологию. Забота об этом в основном ложится на плечи менеджеров низшего звена – от бригадира до начальника смены. В последнее время во многих компаниях стремятся сократить количество контролирующего персонала, используя электронные пропускные системы. По словам директора департамента корпоративных отношений «СУАЛ-холдинга» Алексея Прохорова, «электронные пропускные системы на заводах компании не только позволяют отслеживать время прихода и ухода, но и контролировать доступ в производственную зону. Неограниченным доступом обладают только мастера основных цехов. Для остальных работников он ограничен продолжительностью смены. Также ведется и табель учета рабочего времени для расчета заработной платы».
Системы электронного контроля с успехом применяются и в непроизводственной сфере. Полтора года назад такую систему внедрила и корпорация «РосБизнесКонсалтинг» (РБК), объединяющая одноименное информационное агентство, телеканал и IT-компанию. «В первую очередь мы обращаем внимание на время прихода и ухода сотрудников, – рассказывает руководитель отдела персонала РБК Лайла Кузовкина. – Но можем наблюдать и за перемещением сотрудников внутри офиса». По ее словам, система была введена, когда численность штата превысила тысячу человек, и нацелена на соблюдение ими установленного рабочего графика.
В компании «Хэппилэнд» (производит слабоалкогольные напитки) работа сконцентрирована на совместной выработке целей и контроле за результатами исполнения. Например, служба логистики, по словам гендиректора компании Игоря Барбашова, ежедневно на утреннем собрании получает задания, а контроль здесь предельно прост: груз либо доставлен в срок, либо нет. В отделе маркетинга цели более индивидуализированы и контролируются результаты продаж. А у дизайнеров, копирайтеров и брэнд-менеджеров вообще почти свободный график работы – лишь бы приносили качественные идеи.
Поднимая эффективность производства, контроль порождает другую проблему – психологическое сопротивление персонала. В самих компаниях об этом предпочитают не говорить, однако консультанты утверждают, что очень часто сталкиваются с сознательным или бессознательным сопротивлением сотрудников в компаниях-клиентах. Противодействие вызывает любое нововведение. Здесь консультанты советуют подробно объяснить работникам, какие выгоды они от этого получат. Если же таких обоснований не удается найти, от новинки лучше вообще отказаться.
Очень часто недовольство связано с неоправданным контролем. Гендиректор компании «Аксима консалт» Елена Скриптунова считает таковыми штрафы за опоздание и журнал местных командировок (туда сотрудники должны записывать причину своих отлучек из офиса). В одном случае работники покидают компанию при первой возможности, в другом же просто записывают в журнал заведомую ложь. Гораздо более эффективным Скриптунова находит согласование отлучек и опозданий с непосредственным начальником.
Однако контроль может и стимулировать сотрудников. Известно, что во время проведения хронометрических наблюдений производительность труда резко вырастает. При этом, как говорит Татьяна Матюшина из агентства «Маркет», реально кого-то контролировать вовсе не обязательно. Достаточно объявить, что проверка будет проводиться «в любой день ежемесячно». С этим любопытным эффектом столкнулись и на ИМЗ. По словам Дмитрия Лебединского, после того как рабочие обнаружили телекамеры, нарушений технологий стало гораздо меньше – например, они перестали подправлять хромированные детали мотоцикла молотком.
Павел Арабов
|
