Система наставничества
Источник: Элитный персонал
Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при
Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.
Подход, согласно которому развитием людей занимается только служба управления персоналом, при всей его внешней рациональности (а кому еще этим заниматься?) имеет три основных недостатка:
1. Линейные менеджеры оказываются мало вовлеченными в процесс развития своих подчиненных и по этой причине не всегда поддерживают соответствующие усилия HR. В итоге сам процесс оказывается оторванным от реальных задач бизнеса.
2. Положительным итогом считается прохождение определенного количества тренингов, иногда - успешная сдача экзаменов, а не способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе.
3. Лучшие практики и опыт, накопленный наиболее успешными сотрудниками и менеджерами, не распространяются внутри компании (или это происходит крайне медленно).
Одним из решений обозначенных выше проблем является внедрение в компании системы наставничества. Такая система позволяет преодолеть разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных навыков в реальной работе. В этой статье мы рассмотрим опыт нескольких компаний, внедривших систему наставничества, и те уроки, которые они извлекли. Из соображений конфиденциальности названия компаний мы оставим «за кадром».
Урок 1. Не обучением единым... Руководство крупной торговой компании «загорелось» идеей - внедрить систему наставничества. Соответствующим навыкам были обучены около тридцати линейных менеджеров. Занятия прошли «на ура», участники отметили, что это был самый интересный и практичный тренинг из тех, что они проходили за последнее время.
Через три месяца среди торговых представителей (подчиненных тех менеджеров, что прошли обучение наставничеству) был проведен опрос. Ключевым вопросом, на который исследователи (HR вместе с тренерами, проводившими программу обучения) хотели получить ответ, был: «Как часто ваш непосредственный руководитель осуществляет наставничество по отношению к вам?»
Каково же было удивление исследователей, когда лишь подчиненные восьми из тридцати менеджеров, прошедших программу, в ответ на вопрос анкеты описали действия менеджеров, свидетельствовавшие об использовании наставничества. Типичными были ответы - «Месяц (или два) назад мой менеджер осуществлял наставничество, но сейчас перестал». Когда самих менеджеров познакомили с результатами исследования, большинство ответило: «Да, это правда. Я использовал наставничество по отношению к некоторым моим подчиненным, и это дало результат. Но потом работа навалилась, и стало как-то не до того».
Решение: Бессистемное внедрение наставничества не дает долгосрочного эффекта. Наставники применяют полученные знания «на волне энтузиазма», которая быстро проходит. В качестве решения этой проблемы в упомянутой компании были разработаны и внедрены процедуры, обеспечивающие непрерывность процесса наставничества. А именно:
1. Разработана модель компетенции для торговых представителей и менеджеров, определен целевой уровень развития каждой компетенции. Одной из компетенции менеджеров стало «развитие людей». Важным критерием оценки эффективности работы менеджеров стало выполнение планов развития их подчиненными.
2. В существующую систему аттестации был добавлен модуль, посвященный оценке компетенции и составлению индивидуальных планов развития (один раз в полгода). Планы развития строились на основе результатов оценки. В качестве обязательной процедуры были внедрены встречи (или телесронные звонки) между менеджером и подчиненным, посвященные обсуждению выполнения планов развития и дальнейшему планированию развивающих действий.
3. Процесс планирования участия торговых представителей во внутренних тре-нингах (ранее находившийся исключительно в епархии HR) стал происходить в диалоге между HR- и линейными менеджерами, в контексте выполнения индивидуальных планов развития. В течение года, последовавшего за внедрением упомянутых процедур, наставничество стало одной из регулярных практик компании.
Урок 2. Вовлечение имеет значение. В российскую производственную компанию пришел новый менеджер по персоналу. Руководство компании искало человека, который бы имел опыт работы в западной компании с отлаженной системой развития персонала, хорошее бизнес-образование и развитое понимание современных HR-практик. В то же время внутри компании бытовало традиционно невысокое мнение об «отделе кадров». Новому HR-менеджеру предстояло переломить существующее отношение сотрудников и руководителей. Одним из первых проектов, начатых под его руководством, стало внедрение системы наставничества. Он пользовался полным кредитом доверия со стороны генерального директора.
Все «правильные» процедуры были написаны, и новый HR-менеджер объявил о начале проекта в корпоративной газете. В то же время отношение сотрудников и менеджеров компании к новому начинанию было холодно-сдержанным: «Что-то чудит наша кадровая служба. Мы и так всех наших новичков к делу пристраиваем, зачем городить весь этот огород?» -говорили начальники цехов и мастера. Внедрение системы наставничества забуксовало.
Решение: Статус системы наставничества исключительно как «HR-инициативы» приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от «отдела кадров» к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Такими людьми в описанном примере стали генеральный директор, директора и главные инженеры предприятий. HR-менеджером была проведена специальная конференция, в ходе которой предлагаемые практики и процедуры в области наставничества стали основой для выработки общекорпоративного положения, соавторами и «проводниками» которого стали все ключевые менеджеры организации.
Вторым шагом по внедрению системы наставничества стали внутризаводские конференции с участием директоров заводов, начальников цехов и мастеров на тему «Какой мы хотим видеть систему наставничества на нашем заводе?». Соавторство и поддержка были получены, а идея - успешно внедрена в жизнь компании.
УрокЗ. Коучинг - менеджмент. Скоро сказка сказывается... Собственник небольшой российской торговой компании, прочитав книгу о коу-чинге и побывав на однодневном семинаре, решил внедрить в своей компании систему коучинг-менеджмента. В течение трех месяцев этого своеобразного эксперимента многие сотрудники (как они сами потом признались) испытывали большую неуверенность и неопределенность. Собственник (непосредственно управлявший двадцатью сотрудниками) перестал им давать четкие инструкции (как он делал раньше), на их вопросы отвечал встречными вопросами, ничего не объясняя. « Что-то с нашим шефом не так. Был нормальный мужик, а сейчас ведет себя странно», - признавались сотрудники друг другу. «Эксперимент» был досрочно прекращен.
Решение: Коучинг, как, впрочем, любая другая «новая игрушка» на рынке, требует внимательного к себе отношения и вдумчивого подхода при использовании. Коучинг великолепно работает как один из методов развития людей, но, становясь очередной «панацеей», не оправдывает ожиданий. Полномасштабное внедрение коу-чинга как стиля менеджмента возможно в организации с развитыми демократическими традициями в управлении (много ли вы знаете таких компаний в России?). Переход к «коучинг-менеджменту» занимает длительное время и в любом случае начинается с внедрения коучинга как одного из методов развития людей, наряду с другими практиками внутри организации.
Попытка в одночасье изменить сложившуюся корпоративную культуру, как правило, обречена на провал. Если линейные менеджеры никогда не рассматривали развитие подчиненных как одну из своих главных задач, а такие вещи, как «стимулирование инициативы подчиненных», «делегирование», «развитие компетенции» или «индивидуальный план развития», не составляют часть повседневного управленческого словаря (как менеджеров, так и сотрудников), время для внедрения «коучинг-менеджмента» в компании еще не пришло.
Урок 4. Преемники. Линейный менеджер или?.. Не секрет, что в большинстве крупных российских компаний (особенно работающих в сфере производства) серьезной проблемой является «старение» трудовых коллективов. На многих ключевых должностях работают руководители пенсионного и предпенсионного возраста. Остро стоит вопрос о подготовке преемников, о том, кто будет осуществлять наставничество по отношению к «молодой смене». В то время как в большинстве западных компаний подготовка преемника рассматривается как необходимая (и обязательная) часть работы каждого руководителя, многие менеджеры российских компаний в преемниках видят угрозу для своего «кресла». Нередки ситуации намеренного «выживания» сильных людей и принятия на работу заведомо малопрофессиональных, а оттого безопасных и послушных сотрудников.
Решение: Одна из российских производственных компаний разработала и внедрила систему, в которой наставничеством и подготовкой преемников занимались не непосредственные руководители, а менеджеры на один или на два уровня выше, руководители из смежных подразделений, а для некоторых позиций - внешние консультанты. Широко практиковались временные ротации в другие регионы. Через некоторое время компания предложила специальную пенсионную программу для ключевых руководителей, несколько снизившую напряженность в отношениях между поколениям и обеспечившую активное участие некоторых ключевых руководителей в роли наставников.
В заключение хотелось бы отметить, что подход к внедрению наставничества, эффективный в долгосрочной перспективе, должен сочетать здоровый прагматизм и социальную ответственность со стороны компании. Трудное, но уже возможное на российском рынке сочетание.
Урок 5. Платить или не платить? В руководстве крупной российской компании шли напряженные дебаты. На повестке дня стоял вопрос: «Должно ли наставничество оплачиваться отдельно от остальной работы менеджеров?» Основными аргументами «за» были:
1. Наставничество - затратный по времени и усилиям процесс для наставника.
2. Наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей всех линейных менеджеров. Возможна ситуация, когда один бригадир активно осуществляет наставничество, другой - нет. Как (кроме финансового поощрения) отметить вклад каждого? Основные аргументы «против»:
1. Мы хотим сделать наставничество инструментом, помогающим менеджерам достигать высоких производственных результатов руками сотрудников. Рост результативности сотрудников гарантирует более высокое вознаграждение для менеджеров.
2. Усилия по развитию людей трудно поддаются учету и контролю. Высок риск не заметить вклад лучших и тем самым демотивировать их.
Решение: Было принято решение не платить всем наставникам дополнительно, но ввести специальные премии и номинации для пяти наставников, чьи «подопечные» первого года работы показали наивысший суммарный прогресс в результатах работы. Так же было принято решение - выбирать и поощрять «Наставника года» путем проведения ежегодного опроса сотрудников региональных предприятий. Результат - система успешно работает. Трудно судить, что было бы, если бы победила другая точка зрения на этот вопрос. Время покажет. Очевидно одно - вклад в развитие людей должен быть отмечен и оценен наряду с ключевыми достижениями менеджеров и сотрудников организации.
| 
