Большие возможности малого бизнеса
Александр Лузин
Источник: Elitarium.ru
Если вы создаете свой малый бизнес, то вам полезно, во-первых, определиться с тем, к какой из категорий может быть отнесен ваш новый бизнес, и выстроить стратегию развития. Важно иметь реалистичное представление о своих ключевых компетенциях и ответить себе на важнейшие вопросы: почему клиенты предпочтут мои продукты или услуги, а не конкурентов? Что меня выгодно отличает от них? Затем следует решить, на какие конкретно конкурентные преимущества вы сделаете ставку. Рассмотрим основные конкурентные преимущества малого бизнеса.
 Все многообразие существующих видов мелких компаний можно разделить на три группы, которые условно назовем «подростки», «карлики» и «клоны». Ниже мы рассмотрим основные конкурентные преимущества малого бизнеса.
«Подростки» — это компании, для которых пребывание в категории «мелких» является временным. Их сверхзадача — как можно быстрее вырасти. Все мировые лидеры бизнеса когда-то были «подростками», и многие, как Ford, Apple, Sony, начинали свои операции в гараже или небольшом ангаре. Однако их основатели с самого начала были движимы грандиозной мечтой стать, со временем, мировыми лидерами в своей сфере. Амбициозное видение реализовывалось в агрессивной стратегии постоянного расширения.
«Карликами» рождаются или становятся. Мелкие предприятия, занятые в сервисном секторе: рестораны, ремонтные мастерские, адвокатские конторы и т.д. достаются владельцам по наследству или создаются предпринимателями. В отличие от их коллег — владельцев «подростковых» предприятий, долгосрочное видение «карликов» ограничивается рамками малого бизнеса. Тому есть две причины: сам характер бизнеса, подразумевающий реализацию в малых формах, и отсутствие у основателей амбиций и способностей для прорыва в новую размерную категорию.
«Клоны». В последние десятилетия, по мере популяризации и все более широкого распространения концепции франчайзинга, наблюдается быстрый рост числа малых компаний, работающих по эксклюзивной лицензии, полученной от крупных франчайзинговых компаний. Нередко схожие с компаниями-«карликами» по размеру и организации, они имеют ряд принципиальных отличий. Но главное — они не рождаются и не развиваются. Они искусственно создаются, клонируются по жестко отработанной схеме, при всесторонней помощи и под наблюдением головной компании. Будучи сделанными по образу и подобию модельного предприятия-образца, оставаясь в прямой зависимости от компании-франчайзера, владельцы компаний-«клонов» практически лишены возможности для проявления своих предпринимательских способностей, даже если они у них имеются.
Основные различия вышерассмотренных трех разновидностей мелких компаний приведены в таблице.
|
«Подростки» |
«Карлики» |
«Клоны» |
| Цель |
Превращение в крупную организацию |
Укрепление позиций и расширение операций |
Повышение прибыльности |
| Руководитель |
Лидер-инноватор |
Специалист-менеджер |
Организатор-контролер |
| Важнейшее качество |
Амбициозное видение и способность «делать невозможное» |
Стабильность и адаптационная способность |
Организаторские способности, тщательность и пунктуальность |
| Уровень риска |
Очень высокий |
Умеренный |
Незначительный |
| Выживание после двух лет |
10-15% |
30-40% |
Более 70% |
***
Каковы же основные «конкурентные преимущества» малого бизнеса?
Близость к клиенту. В отличие от крупных «многопалубных» компаний, в малом бизнесе практически все находятся на «линии огня» — в повседневном общении с клиентами. Этопозволяет им быстрее и более гибко реагировать на запросы клиентов, и, как результат, предпочтение нередко отдается их товарам и услугам. И это несмотря на то, что их продукты бывают дороже и ниже по качеству.
Способность постоянно изменяться и адаптироваться. Постоянная борьба за выживание, близость и зависимость от клиента и поставщиков, необходимость непрерывно изыскивать новые возможности снижении расходов препятствуют бюрократизации и стагнации.
Низкие накладные расходы. Установлено, что в традиционной организации по мере ее расширения объем решаемых управленческих задач растет в геометрической прогрессии и соответственно имеет место рост удельных накладных расходов на постоянно увеличивающийся управленческий аппарат. Мелкие компании, лишенные внутренней бюрократии, в состоянии удерживать эти расходы на относительно низком уровне.
Использование «малых ниш». По мере насыщения рынков сбыта возрастает важность открытия новых товарных ниш. В отличие от крупных компаний, руководствующихся идеей масштабности бизнеса, их мелкие конкуренты не упускают возможности вхождения в подобные микрониши. Работая на первом этапе с минимальной прибылью, они нередко добиваются расширения данной ниши, которая со временем может стать новым, крупным источником дохода.
Инновационный потенциал. Как уже отмечалось выше, мелкие компании вынуждены ради выживания быстро и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде, в технологии и предпочтениях клиентов. Кроме того, во главе мелких компаний довольно часто стоят предприниматели, прирожденные инноваторы, жадные до нового и готовые постоянно идти на риск ради движения вперед.
Возможность объединять усилия. Чтобы противостоять крупным конкурентам, мелкие компании идут на объединение усилий (краткосрочное или долгосрочное) и создание различного рода альянсов, сетей, кластеров.
Важно помнить, что вы действуете в зоне высокого риска, где достижение успеха является скорее исключением, чем правилом. В этой связи очень полезно иметь «запасной парашют» — по крайней мере еще одно направление бизнеса, на которое вы сможете переключиться в случае, если первое окажется бесперспективным. Если вы создаете свой малый бизнес, то вам полезно, во-первых, определиться с тем, к какой из вышеперечисленных категорий может быть отнесен ваш новый бизнес, и соответственно выстраивать стратегию развития. Очень важно иметь ясное и реалистичное представление о своих ключевых компетенциях и ответить себе на важнейшие вопросы: почему клиенты предпочтут мои продукты или услуги, а не конкурентов? Что меня выгодно отличает от них? Затем следует решить, на какие конкретно конкурентные преимущества вы сделаете ставку. В-третьих, нужно выстроить долгосрочное видение (описать то, чего бы вы хотели достичь через 5-10 лет) и незамедлительно переходить к действиям.
Автор - эксперт учебного центра Международной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению.
|
